Mitarbeiter 2.0

Dilbert Comic, (c) dilbert.com
Dilbert Comic, (c) dilbert.com

Viele Unternehmen denken über Social Media und Web 2.0 nach – doch sind ihre Mitarbeiter reif dafür? Kann mein Unternehmen ein interaktives Intranet, Blogs, Diskussionsforen oder Twitter verwenden? Was geschieht mit negativen Rückmeldungen? Was wäre, wenn alles in Negative kippt?

Unternehmen setzen Aktionen im Web 2.0 meist als Marketingwerkzeug bei potentiellen Kunden ein. Aber setzen sie auch intern die Ideen eines Enterprise 2.0 um? Wird der aktuelle Menü-Plan getwittert? Werden die News in Intranet mit „Gefällt mir“ markiert oder kommentiert? Tauschen sich die Mitarbeiter in Wikis oder über Skype aus?

Und dies sind nur die oberflächlichen Fragestellungen. Die grundlegende Idee des Web 2.0 geht über die verwendeten Tools weit hinaus: es geht um das Ganze, das größer als die Summe seiner Teile ist. Die „Wisdom of Crowds“ und die hohe Eigen-Motivation durch Selbstorganisation sind grundlegende Aspekte des neuen Webs – und zwar unabhängig von den verwendeten Werkzeugen.

Ricardo Semler hat bereits im Jahr 1993 die selbstorganisierte Arbeitsweise bei SEMCO in seinem Buch „Maverick! The Success Story Behind the World’s Most Unusual Workplace“ beschrieben. Dabei können Mitarbeiter ihre Vorgesetzten bewerten, Initiativen müssen ausreichend Unterstützung in der „Community“ finden, Abteilungen werden nach ihrem Nutzen für das Gesamtunternehmen bewertet und geschäftsrelevante Zahlen (wie Kosten, Gehälter, Produktions- und Absatzzahlen) sind für alle Mitarbeiter zugänglich.

Trotzdem haben heute immer noch viele Manager Angst vor Web 2.0 in ihren Unternehmen, da sie damit das Ruder und die Steuerung aus der Hand geben – zumindest in der subjektiven Wahrnehmung. In einem Beispiel aus meiner Praxis wurde ein System zum Innovationsmanagement und Vorschlagswesen eingeführt. Dabei konnten alle Mitarbeitern Vorschläge einbringen und bewerten. Als Vorgabe wurde definiert, dass diese Ideen gewissen Kriterien genügen müssen, wie beispielsweise zu Kosteneinsparungen oder Effizienzsteigerungen führen.

Leider wurde jedoch nicht der gesamte Weg beschritten. Nachdem die Mitarbeiter das System gut angenommen hatten und zahlreiche Diskussionen entstanden waren, wurde trotzdem die Entscheidung von „oben“ getroffen – und damit langfristig die Motivation untergraben. Fünf Monate später war das System fast vollkommen verlassen und konnte selbst durch Anreize nicht wieder belebt werden.

Diskussionen, Kritik und sogar Konflikte werden heute meist als negativ bewertet, da sie den optimalen und geordneten Arbeitsablauf stören. Doch jede Veränderung benötigt eine Kraft, um die träge Masse aus der Verharrung zu bewegen. Selbst Konflikte können einen sehr positiven Effekt auf die Organisation haben, wenn sie in einem konstruktiven Umfeld stattfinden.

Die Transformation zu einem Enterprise 2.0 verläuft nicht immer einfach. Abhängig von der aktuellen Kultur kann die Übergangsphase unterschiedlich lange dauern und ein gewisses Durchhaltevermögen notwendig machen. Die Community muss sich entwickeln und aufeinander einstimmen, vergleichbar mit dem Phasenmodell zur Gruppenentwicklung von Bruce Tuckman. Diese Adaptionsphase ist kritisch, führt jedoch am Ende wieder zu einem optimierten Arbeitsablauf.

Konkret bedeutet dies, dass der Transformationsprozess geplant und begleitet werden sollte. Eine wichtige Grundlage für offene konstruktive Diskurse die Einbeziehung aller Mitarbeiter und die Verwendung der realen Personalität anstelle von Anonymität. Ebenso sollte die Bewertung der neuen Kultur, der Werkzeuge und des Prozesses ebenfalls durch die Community erfolgen, um diese selbst zu stärken. Und das Management muss vielleicht einen Schritt in den Hintergrund treten…

Welche weiteren Tipps für die Transformation zu einem Enterprise 2.0 gibt es?

[ Im Original veröffentlicht bei Enterprise2punkt0 unter http://www.enterprise2punkt0.at/2011/03/mitarbeiter-2-0.html ]

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